д.? И наконец, мы покажем, как можно периодически проводить маркетинговый аудит, чтобы связать проц

д.? И наконец, мы покажем, как можно периодически проводить маркетинговый аудит, чтобы связать процесс контроля как стратегического, так и оценки эффективности текущей маркетнн-гопой деятельности - с маркетинговым планированием. РАЗРАБОТКА СИСТЕМ КОНТРОЛЯ - ШАГ ЗА ШАГОМ Как показывает пример Wal-Mart, хорошо функционирующая система мштр.Ф И переоценки является критически важной для успеха бизнеса. Чтобы ими, жрфек-тивной, она должна хороню интегрироваться в общин процесс управления маркетингом и согласовываться с основными его этапами: постановкой целей, разработкой стратегий и реализацией плана действии. Система контроля следит .и тем. в какой степени фирма выполняет свои цели. Когда цели не достигаются, фирма определяет, в чем заключается причина: во внешней среде, применяемых a pa п гия\, планах действий, способах реализации шипов или некоторой комбинации иеречщ -ленных факторов. Таким образом, этап контроля и переоценки являенн дн.шв чл и-ческим и служит для того, чтобы начать процесс управления маркетингом ззниво. Процессы контроля различаются на каждом организационном уровне Так. в крупной диверсифицированной компании корпоративное руководство озабочено тем, насколько хорошо различные СБЕ реагируют на возможности н угрозы, с которыми сталкивается каждая из них, и насколько эффективно они ппюльзутг предоставленные им ресурсы. Контроль в этом случае будет страте! ичесинм I 1л уровне СБЕ или в небольших компаниях, объекткоптроля главным образом i вязан с собственной стратегией подразделения, особенно когда она имеет отношение к отдельным позициям товар/рынок. Мы остановимся главным образом на этом последнем организационном уровне, поскольку с ним связажюасвиая часть любой системы контроля. Независимо от организационного уровня процесс контроля, по су щег гв\, одинаков. Он состоит из пяти этапов: установка целевых показателен, точное определение обратной связи, получение данных, их оценка н корректирующие дгнетвня (рис 14.1). Хотя ответственность за генерирование контрольных данных возлагается на весь штат сотрудников компании, для управления процессом коптроля применяется, как правило, линейная организационная структура. Истощенно это имеет место в случае Wal-Mart, что подтверждается участием регионально:!! вице-президента, управляющих сбытовыми районами компании, управляющих магазинами и глав" отделов в процессе получения и обработки контрольных данных, а также принятия корректирующих действий. Кроме того, линейные руководители должны более плотно заниматься разработкой системы контре.ы i.th чтобы они могли быть уверены в своевременном получении нужной ><м информации, в формате, который они могут легко использовать для ноддерльи м-инаьы долгосрочных и текущих решений. Установка контрольных показателей Эти показатели выводятся главным образом из пелен н стратегий им-'*, ни.* на уровне СБЕ и отдельных товаров/рынков. Они отражают ожнд..ьнч ь. -хл ..в. кий рентабельности (рентабельности акционерного клшылл и :i: реи!** ;1ч стиакгивов),долирынка. форуму сообщения без ответов форум